Negli ultimi tempi sta riprendendo piede la tendenza – specie nei livelli manageriali dell’impresa – a prestare facilmente il proprio consenso rispetto alle decisioni strategiche aziendali, ad assecondarle con una superficiale valutazione e con uno spirito di servizio che rischia di viaggiare nella direzione del vento.
Si tratta di un paradosso rispetto alla sempre più diffusa libera espressione sui social – ormai senza limiti – e all’innato spirito italico di “allenatori della nazionale di calcio” che spesso ci fa sentire iper-competenti e comunque titolati a discernere su tutto.
Questo paradosso è giustificato dalla particolare natura del rapporto di lavoro (prestazione richiesta dietro compenso) e dal suo vincolo giuridico di “subordinazione”, ma ormai è sempre più stridente con il valore da creare nelle imprese: queste ultime hanno a che fare, rispetto a prima, con business ad alta complessità e con un ampio numero di variabili che richiedono il contributo critico di più attori.
In nome della veloce execution e del non cercar guai o incomprensioni con il capo si va direttamente alla pagina realizzativa, qualsiasi essa sia, saltando uno dei momenti fondativi delle decisioni: il confronto tra informate e competenti parti con diversi angoli visuali.
Accade che quando si va di fretta o il tema è importante, e il manager decisore è convinto delle proprie ragioni (magari vincenti in altre occasioni), quest’ultimo non sente il bisogno di confrontarsi o se lo fa si aspetta di ricevere assensi più o meno di convenienza. Con questa dinamica si arriva fino al punto in cui il manager chiede davvero conforto – perché è impossibile che non abbia mai dubbi – ma i collaboratori si sentono di rischiare meno a dir di sì e quindi il decisore va avanti con strappi logici e scorciatoie.
Se questo accade non è perché improvvisamente tutti coloro titolati a farlo si sono impigriti o non hanno più il piglio necessario, ma piuttosto perché si è ingenerato un sistema che non premia – anzi talvolta punisce – il valore delle opinioni “diverse”, considerandole bastoni tra le ruote rispetto a ciò che è stato valutato come il giusto percorso. E siccome di eroi che si immolano in nome di un progetto aziendale ce ne sono giustamente pochi, e fuori dall’azienda “fa freddo”, meglio tacere e giocare in difesa di fronte ad un contesto ostile al confronto sano.
La dinamica è assai più pericolosa di prima in quanto la struttura piatta e con poche gerarchie delle imprese digitali mette in contatto senza filtri il manager decisore e l’operativo, generando un effetto esponenziale delle distorsioni che possono derivare dalla mancanza di un sano contraddittorio.
E anche perché nell’era digitale le decisioni non nascono più top down da un solo manager visionario, ma si sviluppano in virtù di un progressivo percorso di maturazione che per approssimazioni successive definisce target da raggiungere e step cui arrivarci, con il contributo integrato sia di chi ha vision e sia di chi sulla propria pelle vive la realtà operativa oggetto della decisione. Senza quest’ultima componente, il fallimento è molto probabile anche nei casi in cui il management è particolarmente illuminato.
La mancanza del contradditorio nello sviluppo dei progetti porta poi a soluzioni buone sulla carta, ma prive della necessaria completezza rispetto alle operatività con cui si dovranno misurare. E’ come se si costruisse una nave che sta nel porto: sarà bella a piacere, peccato però che la nave non sia fatta per stare lì ma per affrontare tempeste di mare e di vento, e questo è possibile solo se nella progettazione avranno aggiunto valore chi ha le competenze tecniche necessarie e chi ha già navigato in avverse condizioni nel mare aperto.
Per qualcuno è utopia trovare una soluzione a queste dinamiche; per qualcun altro è invece necessario farlo perché si tratta di una componente fondamentale dell’innovazione.
Per muoversi nella giusta direzione, è anzitutto necessario creare un sistema sociale nell’impresa che incoraggi il contradditorio e lo sviluppo di decisioni prese con le modifiche che da esso provengono, riconoscendo il valore di chi esprime una opinione diversa.
Il sistema sociale di incoraggiamento al contradditorio innesca meccanismi virtuosi non solo sulla soluzione finale, ma anche perché genera ingaggio e motivazione di chi esprime la propria valutazione “avversa”.
Da queste manifestazioni contradditorie parte la generazione del valore decisionale, perché ci si va a confrontare su terreni diversi da quelli consueti. Per tale via, insomma, si costruisce la vera innovazione: in natura infatti l’uomo replica se stesso e decide rispetto a ciò che sa e che sa fare, mentre andando su terreni inesplorati – insieme a chi altri è qualificato al contradditorio – si discontinuano le logiche tradizionali arrivando ad una rottura di schemi che genera nuovo valore.
Alla base ci sta certamente la predisposizione soggettiva: per non dire sempre “sì” serve una ragionevole forza, perché in un sistema aperto il “no” si trasforma subito in responsabilità di prendere in mano e sviluppare una solida credibile soluzione alternativa. Serve poi consolidare una propria solida opinione studiando, elaborando le proprie esperienze ed ascoltando tutti, per essere più incisivi nei contenuti supportati da numeri, statistiche o fatti che qualificano e quantificano la posizione espressa.
Sempre alla base, inoltre, ci sta un compiuto allineamento informativo che metta tutti i contributori sullo stesso livello di condivisione del tema in discussione. Questo elemento è spesso sottovalutato ma fa la differenza per l’ingaggio degli operativi, spesso non sempre consapevoli di cosa c’è dietro l’angolo in termini di vincoli economici, “politici” o di sistema. Tra l’altro, coinvolgere tutti su questo allineamento fa fare un passo avanti al team, prima ancora che valorizzare il contraddittorio.
Ma perché il contradditorio funzioni alla base di tutto c’è soprattutto l’ascolto, quello vero, che richiede a ciascuno di considerare le opinioni altrui con attenzione; tra le sue parole -non necessariamente condivise- ci può stare la nuova scintilla, la nuova angolazione che illumina un percorso prima inesplorato portando a quella che negli scacchi si chiama “la mossa del cavallo”.
Infine, manco a dirlo, sempre alla base ci sta la competenza specifica, l’esperienza e l’umiltà di tutte le parti coinvolte, che devono affrontare questo gioco con la consapevolezza di arricchirsi a vicenda, di dare e di ricevere qualcosa funzionale al miglior risultato finale.
Ormai lontani dai lunghi brainstorming degli anni ’80, si può dire che l’unica risorsa finita è il tempo: inutile reiterare più volte le stesse posizioni, perché arriva un momento in cui si rischia di innamorarsi della propria idea e di difenderla sterilmente. Meglio a quel punto affrontare la sfida di una visione altrui che non si condivide appieno: se lo si fa con spirito costruttivo (diverso da quello che dice “andrà male e io l’avevo detto”) l’abbandono delle proprie posizioni porterà il contradditorio su un terreno diverso che giova alla discussione, perché il nostro interlocutore sarà ben disposto di fronte alla nostra flessibilità mentale ed è possibile che accetti di rivedere la propria opinione. “La mente che si apre ad una nuova idea non torna mai alla dimensione precedente”, diceva Albert Einstein.
Per gestirle al meglio queste dinamiche serve sempre concentrarsi su cosa è meglio fare, non su chi ha ragione, abilitando con ciò l’apertura mentale di tutti i possibili contributori nel vivere il confronto rigorosamente sui contenuti più che sulle mimiche e sui condizionamenti soggettivi tipici dell’animo umano.
Lo sviluppo e la maturazione progettuale che nascono da questo sano contradditorio portano ad aggiustamenti continui verso la soluzione finale che aggiungono valore passo dopo passo: è questa l’unica via per affrontare un contesto industriale in cui non ci sono più certezze, in cui tutto si muove ad una velocità in ragione della quale il cambiamento che riusciamo a generare è spesso già vecchio, e in cui il primo passo progettuale serve sempre più a spostarsi dalla situazione in cui si è e non già a indirizzarsi verso una predefinita direzione.
Un concetto, quest’ultimo, che solo qualche anno fa sarebbe stato considerato azzardato, perché il decisionismo era un riconosciuto valore. Ora è più importante intanto muoversi dalla posizione in cui sui sta, nella quale si rischia di rimanere impaludati o investiti da onde di obsolescenza, e man mano mettere a punto i dettagli della migliore strategia.
Le killer application sono sempre meno, e le soluzioni vincenti nascono sempre più dall’integrazione di pensieri diversi, di posizioni lontane tra loro per geografia o cultura, di generazioni eterogenee in cui il mix di competenze e esperienze è tale da complementarsi a vicenda nel perfezionamento della soluzione. Velocità di ragionamento, pensiero laterale, mancanza di condizionamenti storici, esperienza e nuove competenze: quelle che abilitano lo sviluppo di approfondimenti fino a ieri impensabili – ad esempio sui big data – per il conseguimento di una mole nuova di informazioni anch’essa parte integrante del nuovo contradditorio.
E’ finita l’epoca del manager amministratore che decide le strategie su marketing, produzione, delivery, post-vendita ecc. come se fosse un tuttologo; anche il migliore di tutti i manager tuttologo non è, e potrà definire strategie vincenti solo nella dialettica con chi ha informazioni, conoscenze e competenze specifiche.
Chi l’ha già capito ne sta già traendo vantaggio competitivo, negli altri casi serve intanto acquisire la consapevolezza che contraddittorio vuol dire motivazione delle persone coinvolte, qualità della soluzione finale e innovazione.
Con il necessario coraggio, per i manager, di rinunciare a prerogative di status e innescare un circolo virtuoso, per gli altri, di ricominciare ad alimentare il contradditorio stesso in modo che si possa toccare con mano il relativo valore.
Roma, 19 dicembre 2018
Filippo Antilici de Martini di Valle Aperta
