Sviluppare l’innovazione “dentro” le organizzazioni tradizionali

Alle imprese “tradizionali” viene perciò richiesta una strategia strabica, attenta sia al business “as usual” – senza il quale il resto non conta perché … al domani l’azienda nel frattempo ci deve arrivare -, sia ad attrezzarsi con metodi e strumenti capaci di generare innovazione. E’ anzitutto una scelta strategica dunque, consapevole che all’appuntamento con il futuro occorre presentarsi solidi ma al tempo stesso con le carte in regola per esser parte attiva della trasformazione digitale in corso: e se sul primo fattore – la solidità – possiamo disquisire, sul secondo – quello dell’innovazione – sappiamo che non ci saranno sconti per nessuno.  

 

Sviluppare questo strabismo strategico è assai importante oggi, dopo i molti fallimenti delle funzioni aziendali di ricerca e sviluppo: queste funzioni, spesso con approccio al lavoro “blu sky”, sono rimaste confinate ai margini delle organizzazioni in una spirale in cui il business le snobbava in quanto non di concreto supporto e troppo lontane dalla realtà operativa su cui innovare. Per tutta risposta le stesse funzioni di ricerca e sviluppo snobbavano le operation, immaginando di essere chiamate ad un compito “superiore” che nel frattempo però perdeva contatto con la realtà.

 

Questa spirale snob ha portato così negli ultimi trent’anni a innovare poco e male dentro le aziende tradizionali, nel presupposto che fosse ben più importante rispettare il budget, raggiungere i target assegnati, sviluppare i ricavi e sviluppare la clientela. Tutto realmente indispensabile, ma oggi non più sufficiente se è vero che innovare è diventato anche nei business tradizionali un elemento chiave per rimanere sul mercato. Nokia, Kodak, Blackberry e molte altre aziende ex leader del mercato lo sanno bene, avendo sperimentato sulla loro pelle cosa vuol dire che “il futuro non è più quello di una volta”.  

 

Quella di cui si parla è probabilmente la più grande sfida che le imprese si trovano a dover affrontare, pur mancando talvolta la consapevolezza del suo giusto posto nella scala delle priorità aziendali. E’ un po’ come quando si fa il barbecue: occorre aver sempre un nuovo fuoco che produca brace per quando quella in uso avrà esaurito i suoi effetti. Altrimenti non si cuocerà più nulla, né di vecchio né di nuovo.

 

1. Cosa vuol dire innovare. Cominciamo col sdrammatizzare un pò la materia, che è troppo importante per esser affrontata nella paura di aver a che fare con slogan eterei o al contrario con ambizioni fuori dalla portata della realtà aziendale cui apparteniamo.

Non esistendo più (o quasi) killer application che cambiano la vita delle imprese dall’oggi al domani, l’innovazione è anzitutto fatta di tante piccole cose capaci di generare nuove funzionalità di processo, prodotto o servizio grazie ad un approccio discontinuo che:

• guarda con spirito curioso e con occhi diversi alle attività correnti;
• si chiede il perché di tutto, ma proprio di tutto – come fanno i bambini – senza dar nulla per scontato;
• adotta come metodo base di lavoro quello di rivedere continuamente il portafoglio applicativo, le attività e gli strumenti;
• pensa costantemente a come far meglio ciò che si sta facendo.

Questa innovazione cd. “Incrementale” è una leva tipicamente disponibile alle imprese tradizionali per mantenere o conquistare una posizione competitiva nel medio termine. Una specie di ponte verso il futuro che getta le basi su ciò che di solido è già stato costruito trasformandolo in una nuova leadership nel mercato di domani.

 

Certo, al dopodomani non ci si arriverà solo con questo approccio, ma intanto si sono create le premesse per abilitare ulteriori trasformazioni di intensità crescente. Allenarsi a lavorare con questo spirito facilita infatti la capacità di generare trasformazioni più radicali e disruptive, che non vengono ottenute a tavolino né in virtù di un comunicato del vertice con il quale top-down si dispone la “digitalizzazione” dell’azienda.

 

Incrementale o discontinua che sia, la primaria capacità che serve all’impresa diventa dunque quella di “trasformare”- le “idee nuove” – in “valore”*: dietro la somma di queste singole parole, ognuna con un significato pregnante e specifico, ci si può leggere l’enormità del compito che spetta alle imprese per rimanere sul mercato, ma anche l’opportunità di farlo con successo affrontando uno alla volta, con pragmatismo, i necessari elementi che portano all’innovazione. E’ l’unico modo esistente per passare dagli slogan all’azione.

 

In questo percorso la tecnologia certamente la fa da padrone, ma non è necessariamente quella che genera innovazione. Ciò che conta è la creatività, la capacità di integrare vincoli, opportunità e tecnologie esistenti in nuove grandezze interconnesse, in cui la scintilla nasce dal “connecting the dots”.

 

Non è forse dall’eccedenza di veicoli Smart e dalla tecnologia 4G che è nata l’idea di car sharing ed assieme ad essa una delle più famose imprese come “Car2go”? Da una costola di una grande casa automobilistica si è saputo costruire una start up di successo nello stesso mercato dell’automotive, superando il concetto di proprietà del bene per quello del “pay per use”. Una diversificazione dell’offerta che crea valore per la casa automobilistica e per la start up, la quale grazie al successo dell’idea, e senza nemmeno rilevanti investimenti, ora è una grande realtà industriale che ha messo le sue radici dall’altra parte dell’ideale “ponte dell’innovazione” su cui è basata l’industria tradizionale.

 

1. Strumenti e soluzioni per innovare “da dentro” l’impresa. Se quanto sopra è vero, non si scappa: prima di tutto un nuovo modello culturale deve permeare l’azienda, tutto proteso a cogliere o sviluppare idee nuove da qualsiasi parte esse possano provenire.

Mettere in discussione sempre tutto è normalmente uno dei peggiori pantani in cui può cadere una organizzazione, ma farlo con pensiero laterale e mindset diretto al cambiamento è al contrario uno dei migliori modi con cui affrontare e diffondere una cultura proiettata all’innovazione.

 

Questo nuovo paradigma va praticato ma anche comunicato bene, perché non c’è innovazione senza una efficace comunicazione sulla direzione “open source” necessaria a generare un reale cambiamento innovativo. Solo così, oltre che con l’esempio, potremo ingaggiare in questa sfida le persone che lavorano in azienda, oltre che tutti gli stakeholder.

 

Siamo poi troppo lontani dall’obiettivo per pensare di farcela così: serve un approccio strutturato e sistematico, un modello organizzativo apposito che metta al centro del villaggio l’innovazione.

 

Non ci sono casi di aziende che abbiano innovato in modo non organizzato, senza un chiaro indirizzo strategico dall’alto. Poi possiamo dire che è condizione necessaria ma non sufficiente, perché l’organizzazione deve vedere anche un contributo bottom-up e soprattutto deve coinvolgere i peer in un progetto in cui tutte le energie ed i focus di business convergano su un mantra: fare meglio, modificare, trasformare, in un circolo continuo di rilettura critica dei processi e delle soluzioni commerciali.    

 

Proprio per questa ragione di contiguità col business l’organizzazione si deve attrezzare con un nucleo dedicato all’innovazione, che concentri e faccia massa critica per cambiare le cose, ma da dentro la funzione di business o comunque vicino ad essa (o ad esse se sono più di una).

Una funzione che risponde direttamente al vertice lontana dall’operatività verrà sempre snobbata perché fuori contesto, e anche se possiede commitment non avrà mai né il necessario grip operativo né l’autorevolezza per confrontarsi criticamente con chi tutti i giorni fa accadere le cose. L’osmosi con l’operatività deve essere continua, e possibilmente libera da condizionamenti o sovrastrutture di comitati, spesso –in molte esperienze – inutili celebrazioni di eteree soluzioni.

 

Il nucleo organizzativo dell’innovazione deve poi avere come supremo obiettivo quello che Tim Cook, Ceo di Apple, ha più volte enunciato: la sua autodistruzione. Nel presupposto che il presidio e lo stimolo all’innovazione non serva più e che si radichi una cultura, una passione, un’organizzazione diffusa e una capacità gestionale permeati dalla passione e dal valore dell’innovazione.     

 

Per innovare, infine, occorre dotarsi di competenze specifiche che accrescano la capacità dell’azienda e dei singoli a generare, intercettare, sviluppare idee nuove a valore. Questo su due dimensioni:

• Le competenze tecniche, sia del settore in cui opera l’azienda sia digitali in senso più ampio, che devono essere padroneggiate con profondità nel team di innovazione in modo da portare valore a tutti gli interlocutori operativi aziendali; questi ultimi avranno certamente un know-how più specialistico, che deve rimanere complementare a quello del team di innovatori e da loro allenato a guardare più lontano, oltre il day by day della struttura di appartenenza.

 

• Le competenze manageriali, con particolare riguardo a quelle di change management, perché senza cambiamento non c’è innovazione:  devono essere presenti in tutti coloro che hanno responsabilità anche piccole, secondo uno stile che stimoli la creatività, pretenda concretezza e valore, persegua la collaborazione e sviluppi i network professionali in cui può fertilizzare, capitalizzi i risultati quando arrivano, e li rilanci per ottenerne di più significativi e disruptive.     

Queste competenze non si trovano per strada ma richiedono di essere selezionate con accuratezza tra le migliori risorse disponibili, per le quali si prospetta così un piano di diversificazione e di crescita professionale che farà la differenza. Si tratta di competenze rare che devono essere allenate, formate, sviluppate, tutelate nel mantenere il giusto mindset verso il nuovo, e spinte a contaminare progressivamente più persone possibili all’interno dell’azienda. 

 

Qualche semplice “soft skill” aiuta poi molto : collaborare e integrare, volare basso anche se il cielo dell’innovazione è infinito, non prendersi troppo sul serio e far atterrare sempre le idee su qualche terreno.

 

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E’ un sentiero lungo e impegnativo quello che porta a sviluppare innovazione nelle aziende tradizionali, ma da qualche parte bisogna pur cominciare: attivando tutte le citate leve simultaneamente e in modo complementare non vi è certo la garanzia del risultato, ma una buona possibilità che si sia sulla strada giusta per creare nuovo valore. Piccolo o grande che sia, sarà questo sempre un successo che ci avvantaggerà in termini competitivi o ci avvicinerà alle best practices di mercato (perché gli altri nel frattempo mica stanno fermi…), stimolandoci comunque a conseguire una diffusa propensione al cambiamento

 

                                                                       Filippo Antilici de Martini di Valle Aperta

* tra le numerosi definizioni che la ampissima bibliografia in materia propone questa mi sembra la migliore: cfr. I. Ortenzi nel suo testo Innovation Manager edito da Franco Angeli