È difficile evitarla ed è difficile uscirne. Il consulente è bravo nell’analizzare le cause di una crisi d’impresa un po’ meno nel comprenderne le modalità per aggirarla. L’imprenditore ha necessità di avere strumenti idonei a gestire una crisi e, ancor meglio, se vi è la possibilità di trasformarla in opportunità. Ho affrontato il tema crisi all’università diversi anni fa, assegnando una tesi su un caso di una azienda impegnata negli asfalti stradali della Regione Campania ed a conclusione della tesi sono emersi diversi elementi che ne contraddistinguono le possibilità vantaggiose.
Capire cos’è la crisi non è semplice, troppo spesso il fallimento delle imprese viene abitualmente associato solo ed esclusivamente alla congiuntura economica negativa che ha investito molti paesi tra cui l’Italia. Perciò decido proprio in questa sede di illustrarvi alcuni elementi relativi al crisis management su cui è bene bene rifrescarsi la memoria.
Le crisi possono essere divise in due macrogruppi: crisi soggettive, ovvero generate all’interno dell’organizzazione, riconducibili a criticità e problematiche interne, legate al management aziendale e alla fase di pianificazione ed implementazione strategica; e crisi oggettiva, riconducibili ad eventi esterni all’azienda, il cui grado di influenza dipende dalla capacità del management di rispondere agli stimoli con efficacia e tempestività. La letteratura corrente, invece è incentrata in maniera prevalente sulle conseguenze e gli effetti di una crisi, ad esempio: cosa accade in un’organizzazione dopo un episodio di declino? Emergono due indicazioni / soluzioni: una presuppone che il declino inibisce l’adattamento e l’innovazione, mentre l’altro sostiene che è un acceleratore dell’innovazione.
La gestione della crisi parte dalla prevenzione, quindi dalla gestione del rischio. Solo successivamente vengono illustrati gli strumenti per gestire la crisi, ovvero i metodi per riconoscerla e misurarla. Le imprese valutano spesso la loro performance guardando esclusivamente ai risultati di bilancio, riconoscendo lo stato di crisi nel momento in cui è oramai impossibile rimuoverla a causa dei limiti insiti nei principi di redazione.
Le aziende per poter ovviare a questo problema possono utilizzare degli strumenti alternativi, tra cui il rendiconto finanziario ed una moltitudine di indicatori economico-finanziari che non solo permettono di individuare uno stato di declino ma consentono anche di identificare la tipologia di crisi e quindi le cause e le aree gestionali in cui si sono generate. Il consulente deve cercare di invertire la sorte dell’azienda in crisi, ed è qui che si concretizza il cosidetto turnaround.
Il turnaround rappresenta un cambio di rotta che può avvenire in maniera rapida o casuale e che per mezzo di diversi stadi permette di costruire le basi per un rilancio dell’impresa. La possibilità che l’azienda opti per il processo di turnaround dipende anche dalle caratteristiche dei membri dell’organo di governo che a loro volta influenzano il comportamento imprenditoriale.
Per poter implementare un turnaround e riuscire nell’impresa di rilancio è utile, anzi necessario, che l’azienda sia guidata da persone dotate di capacità di problem solving, attitudine ad assumersi rischi, orientamento al cambiamento e comportamenti innovativi, cioè di elevati livelli di corporate enterpreneurship termine che rappresenta la sintesi di tutte queste caratteristiche imprenditoriali.
Le crisi si distinguono in crisi di insufficienza; crisi da sovracapacità o rigidità; crisi da decadimento dei prodotti; crisi da carenza di programmazione e innovazione; crisi da squilibrio finanziario e patrimoniale. Inoltre le crisi possono essere generate da fattori interni ed esterni. Le crisi esterne possono essere: settoriali/economiche, ecologiche e catastrofiche; le crisi interne possono essere di strategia, di competitiva, dimensionali e operative.
Illustrando questi elementi emerge che la gestione della crisi è estremamente complessa ed ha un solo e unico obiettivo, quello di riportare l’azienda in una situazione di equilibrio, attraverso un piano di risanamento. Spero dunque che questo mio breve excursus e promemoria possa essere di buon auspicio in un periodo in cui troppo spesso le crisi sembrano dietro l’angolo sia che riguardino le banche, le imprese, grandi gruppi o la pubblica amministrazione. Proviamo dunque a trovarne e a catturarne il massimo delle possibilità.
